下面是小编为大家整理的1提升组织力纪实,供大家参考。
福州 K 公司提升组织力纪实
李华刚
李华刚
福州 K 电子有限公司是一家由港商投资、拥有 2000 名员工的生产电子元件产品的制造型企业，1986 年创办, 年销售额 4 亿元。
2007 年我去这家公司任职之前，该公司是一家组织力相当弱的企业，患有严重的“效率低下症”,虽然是香港企业,但由于在大陆经营时间 20 年, 深受“内陆文化”影响, 已经染上了大陆的“中国企业病”和“国营企业病”,工作中推诿扯皮、拖拉延误、推卸责任之风己成常态, 不正常现象时间长久之后让人见怪不怪,于是,企业里的是非黑白观念己变得十分模糊, 不正常现象渐成了正常现象, 企业创办之初形成的高效率香港文化已丧失殆尽,企业里被染上了一种低效率内陆文化。2007 年初,前任总经理因贪污腐败被董事会解聘，由我接任。
我上任后立即采取一系列措施加强组织力,具体措施有以下这些:
一、解脱人为桎梏
2007 年 6 月 2 日，入公司仅仅工作两天时间，我就发现公司日常管理运作中存在着一些荒唐的现象，比如：
1、总经理亲自签产品《出货单》: 每天的几十张《出货单》都要由总经理签字，如果总经理因故外出或生病未到，这批货物就不能发出。而总经理每天消耗在《出货单》上的时间大约为半个小时。事实上，每批货物是否应该发出，总经理本人并不清楚，只不过是机械地签字画押而已。公司经常出现这种情况，大门口的货柜车急着要装货开车，而总经理却迟迟未到,无人签字。
2、普通职员不入总经理办公室: 所有普通职员一律不得进入总经理办公室，只有部门经理以上干部才有资格进总经理办公室，颇有些类似于满清政府规定只有三品以上官员才有资格见皇上一样，即便是审批一张《请假单》或签一张《物品出门放行条》这样的小事，也要由部门经理亲自进总经理办公室办理。这样一来，部门经理就必须把大量的时间消耗在诸如“请总经理在一张《报销单》上签字”或“请总经理在某份《文件分发签收表》上签字”之类的琐碎小事上，根本无法全身心投入到日常工作事务中。
3、《工作联络单》交总经理签字: 各部门之间所有的日常《工作联络单》必须要先交总经理签字之后才能够送交对方，否则不发生效力,如果总经理正好不在办公室，部门经理就必须耐心等待，直到总经理签字之后才能送交另一个部门。如果总经理全天都不在公司,则部门经理必须到第二天再请其签字,《工作联络单》也就无法送达对方部门。
4、跨部门会议须由总经理参加: 公司所有跨部门会议都必须由总经理参加，包括制造部和品管部为夜班生产线品管员安排问题而召开的五分钟协调会在内，这样一来，如果总经理正在会见客人或外出公干，两个部门就必须等总经理有空时再召开协调会,大量工作就必须一再拖延。
这种总经理一个人大权独揽的做法所产生的最大弊端就是工作效率严重低下，很多十分简单、十分低层的问题也要由总经理拍板决定，这样，总经理就成了阻碍组织力的最大因素，大量的事情必须“等、拖、压”，大量迫在眉睫的工作无法得到迅速解决，整个公司的行政效率极为低下。
我向大家询问这些做法的起因，得到答案是，前任总经理就这样规定的，已经实行很长时间了。
我决定立即废除这些陈规陋习，我在上任第三天的一次公司主管高层会议上宣布：从明天开始，上述做法统统废除,同时实行以下新办法：
1、以后所有《出货单》不再交总经理签字，而改由财务部审核，只要对方货款到帐，我方就可以发货。如果财务经理不在，可由其他财务人员代为审核。
2、各部门文员和普通职员可以进总经理办公室，找总经理在各种表单和报告上签字，部门经理必须把工作重点放在大问题的处理上，不要再去花时间处理诸如“《请假单》审批”之类的小事情。
3、各部门之间的事务性《工作联络单》可以直接交给对方，不再需要总经理签字。
4、公司内部跨部门会议分成两种类型，第一、重要会议，第二、一般会议。凡属重要会议，总经理必须参加，凡属于一般性会议，总经理不必参加。
于是，从第二天开始，总经理从日常琐事中解脱出来，各部门可以直接全权处理职责范围内的事务,整个公司组织力在一周时间内便迅速上升，工作氛围焕然一新。
二、高组织力机制
上任之后第二天，我发现，公司里没有一整套例会制度，唯一的一个“周例会”的召开形式颇有些像“新闻发布会”，即各部门开会之前准备一大堆幻灯片,如上周出货数量、不良品率、退货数量、上周设备完好率、上周员工离职人数及入职人数等，由各部门经理轮流用幻灯片提报，提报结束之后，会议也就随之结束,没有任何结论和会议决议。如果某个部门经理在会上提出问题，总经理就安排会
后专门时间开会解决，会上不作任何问题的讨论和处理。整个会议只是起“情况说明”作用，只是把所有问题说明清楚，除此之外，任何具体问题都解决不了。
于是，我决定改变这一形式，建立起一整套以解决实际问题为取向的高组织力机制:
1、公司周例会：
每周六下午 3:00 时, 公司所有部门(制造部、计划部、品管部、PIE 部、人力资源部、研发部、采购部、营销部、财务部)的部门经理召开周例会, 解决全公司本周重大问题, 由总经理主持。
2、部门周例会：
每周一下午 4:30 时, 公司所有部门由本部门经理召集部门内部周例会,本部门全体中层和基层干部参加, 会议解决本部门上周所发生的问题,安排本周本部门之具体工作, 由本部门经理主持。
3、生产协调会：
每天上午 9:00 时, 公司所有与生产有关之部门经理(制造部、计划部、品管部、PIE 部、采购部)召开生产例会,总结昨日生产情况,安排今天生产计划,由计划部经理主持。
4、品质月例会：
每月 8 号下午 2:00 时, 公司所有与产品质量有关部门(制造部、计划部、品管部、PIE 部、研发部、采购部、营销部)相关人员开会, 解决上月品质问题,安排本月品质工作计划, 由品管部经理主持。
5、营销月例会：
每月 10 号下午 2:00 时, 公司所有与营销有关部门经理(制造部、计划部、品管部、PIE 部、研发部、采购部、营销部)召开营销月例会, 总结上月销售问题,安排本月营销工作计划,由营销部经理主持。
这里，我详细介绍一下公司周例会的召开程序：
首先我宣布,从即日起，各部门经理参加周例会时不必再准备各种幻灯片资料，我把它称之为“浪费时间的废品”。
然后,我进一步要求: 第一,开会时，每个部门经理只讲需要公司领导或其他部门协助解决的问题，不得讲本部门内部的工作，部门内部工作留在本部门例会时去解决。
第二,开会时，每个部门经理不得讲在会前未进行过预先沟通的问题，一定是预先沟通无果时才在会上提出问题来，如果会前双方经过沟通已达成共识，则不必再在会上提出。
第三、凡会上提出的问题必须在会上立即讨论解决，形成最终决议。如果因故确实无法当场解决，则必须当场定下由谁来主导此事，哪些人参加会议，什么时候开会，并予以记录,由会议主持人后续跟踪。
第四, 所有在会上形成的决议都必须有会议记录，会议记录必须包括 4 项内容：1、存在问题，2、
解决措施，3、责任人，4、完成时间。《会议记录表》必须在第二个有效工作日上午 10 点钟之前发放到每一个与会者手中。
《会议记录表》颇有些类似于摩托罗拉公司的《个人承诺书》，所有工作项目能否接受，能否按时完成，都由责任人自己在会上当众承诺，而不是由总经理硬性规定，我发现，人们并不怕违抗上司的指令，却非常害怕自己对众人的承诺无法兑现,害怕个人信誉受损。一旦承诺人未完成任务，那就不是违反了总经理的指令，而是违背了自己对众人的承诺，这是对个人信誉的一种损害，人都有自尊,而失信让任何人的自尊心都无法接受。
我规定，在每次开周会时，每个人都必须带着上次周会的《会议记录表》，开会的第一个程序就是由总经理逐一检查上周《会议记录表》上所有工作项目的完成情况，如果某工作项目未能完成，具体责任人必须向众人解释究竟为什么原因没有完成工作，并作出新的时限承诺。凡是上周《会议记录表》未完成之项目，必须列在本周《会议记录表》上，下周例会时继续追踪，直至工作项目全部完成为止。
我对公司全体干部说，“追踪上周工作完成状况比安排下周的工作项目更为重要，追踪检查上周工作完成的重要度是 80%，而安排下周工作的重要度只是 20%，如果上周工作都无法按时完成，那么，安排下周工作则毫无实际意义。” 我是一个不相信理由和借口的总经理,针对公司过去“等、拖、压” 的组织力簿弱状况, 我认为矫枉必须过正,所以,每当某个下属在会上解释未完成工作原因时，我都会找出各种理由来予以反驳，有时候，即便我内心明白该下属确有苦衷时，我也会找出各种理由和理论来表示我无法接受他的原因解释，我常常这样说,“中国人总是强调客观原因,而日本人永远不原谅自己。在日本企业，即便真是由于客观原因造成工作任务无法完成时，日本职员也会反复在自己身上找原因，至于客观原因，交由别人去评说，自己则一声不吭, 日本职员能做到的我们也应该做到。20 年前有一部前苏联电影《莫斯科不相信眼泪》在中国很流行,你最好找一张光碟来看一下。” 这样一来，就给每一个干部造成极大的心理压力,甚至产生恐怖感。为了避免在会上尴尬地向众人解释自己未完成工作的原因，为了避免被“不相信眼泪”的总经理一再追问、一再反驳、一再训斥,为了保住自己的脸面和做人的尊严, 每次开周会之前，每一个干部都会抓紧时间尽早把《会议记录表》上属于自己的工作项目迅速完成。
与此同时，各部门经理也开始模仿我的这种工作方法, 在本部门内部例会上向自己的每一个下属施加压力，也开始对下属们“不相信眼泪”,对下属们每一项工作的具体进度进行咄咄逼人的追问，对他们提出的未完成任务的理由进行反驳。
3 个月后, 福州 K 公司的高组织力机制完全建立起来, 如此一来，整个公司的组织力迅速提升，《会议记录表》上工作项目完成率由最初 40%提高到 60%, 再提高到 80%, 再提高到 99%。
三、资讯传递基层
我又发现，公司颁布的所有管理制度和 ISO9000 程序文件只发到部门一级单位，没有下达到基层单位，很多基层员工和干部并不知道公司管理制度和业务流程的具体内容，因此，常常会犯很多制度和程序上已明令禁止的低级错误。
于是，我叫来负责分发受控文件的管理者代表，让他把所有管理制度和 ISO9000 程序文件下发到部门以下的课一级单位，比如，制造部下属有 7 个课，必须给每个课发一套文件，因为每个课员工都在 100 一 300 人之间。
管理者代表说，“我们是一家 2000 多员工的大企业，如果每一个课级单位都需要有一套程序文件和管理制度的话，那么，就需要增发 20 套受控文件，就会大大增加纸张的用量，每套受控文件的成本都在几百元钱以上，20 套受控文件就得几千元, 这样就提高了公司的管理成本，造成不必要的浪费，现在，公司给每个部门经理都配有一整套管理制度和 ISO9000 程序文件，完全可以通过各部门经理对本部门员工进行宣导。” 我说，“如果增发 20 套受控文件会导致纸张成本的增加，那么，这种成本增加是必要的。按照你的说法，如果连部门经理都不发这些文件，那样岂不是更能节省成本？抗战时期，日本军队给每个士兵发放一本《作战手册》，讲明在各种战争环境中的具体应对战法、讲明各种常见武器装备的使用方法、讲明敌国和敌军的具体情况，真正做到了知己知彼。而中国军队一开始根本没有这种手册，后来，国民党军模仿日军《作战手册》编制了《抗战手册》发给部队，但是，也只是发放到排级单位，每个排大约有 40 名士兵，只有排长一人有一本《抗战手册》，这样，《抗战手册》编制之后并没有发挥真正的作用。日本军队士兵人手一本《作战手册》,表面上看起来增加了纸张和印刷的用量，但是，这种支出比起由于士兵不熟悉战法导致部队伤亡增加所造成的负面作用要小得多。后来，抗战中的事实证明，中国军队基层军官并没有真正把《抗战手册》的详细内容广泛深入地传递给每一个士兵，而日本士兵则从《作战手册》上得到了详细的战斗资讯，熟知各种战法。因此，抗战时期日本军队的战斗力强于中国军队，这也是其中原因之一、而且是一个很重要的原因。想要让一个组织具有高度的组织力，首先要做的就是让每一个成员都对组织的所有规则了如指掌，为此付出再高的成本也在所不惜。因此，为了让员工更加了解公司的各种管理规定，必须把 20 套受控文件发放到课级单位, 这虽然只是一个细节,但细节决定成败。” 于是，管理者代表按照我的要求给每一个课级单位发放了全套管理制度和 ISO9000 程序文件。
这时，一个匪夷所思、完全意想不到的情况发生了：在 20 个课级单位收到全套管理制度和 ISO9000
程序文件的第三天，有两位课长找到行政部经理，就公司《人事管理制度》、《奖罚管理制度》和《请假管理制度》上若干条款进行质问，并与行政部经理发生争吵。第五天, 又有三名课长找到管理者代表，就 ISO9000 程序文件中的某些程序规定提出自己的不同看法，并与管理者代表发生激烈争论, 争吵声响彻整个办公大楼,惹得办公大楼物业公司保安员拿着电警棍跑过来探问“哪里打架?” 这种情况让我大惑不解，这些管理制度和ISO9000程序文件都是在两年前由前任总经理制订出来，早已发布了下去，完全不是什么新东西,之后也从未进行过任何修改, 而且,那几位争吵的课长也都在公司工作了三年以上。如果因为制度和 ISO9000 程序文...