下面是小编为大家整理的业财融合思考与实践全文,供大家参考。
业财融合的思考与实践全文 财务人员应站在业务角度，秉承利他思想，运用“数据”这个“利器”与“法宝”，统筹企业目标与业务发展，运用财务专业工具做价值评价与策略优化，进而提出解决方案。
随着信息技术的飞速发展，区块链技术、智能制造及财务电子档案已在全国范围内逐步应用推广，传统的财务核算职能正逐步被数字化、共享化。如何在更广范围、更多维度、更深层次地参与企业运营，与业务部门建立亲密伙伴关系，共同实现企业发展目标，成为财务转型升级亟需解决的问题。财务管理要以实际业务为载体，通过大数据、物联网等数字化技术与工具，开展数据挖掘、整合与分析，指导员工作业。只有将业务、财务、市场、生态圈等各层面的大数据及时转化为运营分析数据，才能为公司的决策层提供切实有效的“驾驶舱”决策赋能，为管理基层提供可视化管理，为公司的一线员工“使能”，发挥财务独特价值，优化企业经营管理，提升企业核心竞争力。
财务管理的发展趋势
传统的财务管理主要是基于财务会计核算结果，对企业的经营情况、财务状况、资产结构等存在的问题进行揭示。该管理存在财务信息滞后、预见性不足等缺点，更为重要的是财务不能与业务同频共振，不能实时在线通过数据分析，为业务运作发出有效的信号与指导，也不能有效地结合企业战略目标，协同业务创造更多的价值。单纯的财务目标管理满足不了企业长远的战略管理和策略需求，因为今天的利润是明天弥补历史风险和危机的成本，
明天的发展依然需要今天创造的利润来投入，而未来收益是不确定的。因此企业要从利润管理转变到创值管理，要基于价值创造，满足未来自由现金流量折现值大于零以及寻找最优资本结构。
随着人工智能与标准化的普及，大部分的财务基础数据处理及指标分析都可以通过信息技术手段来完成，特别是近年来“大智移云物区”相互融合，财务机器人已成为财务核算的主流方向。财务管理的职能将更多倾向于企业战略协同、价值创造、成本管控与风险防控。随着共享财务、业务财务及战略财务职能的逐步整合，业财融合必将在数字化发展基础上结合物联网技术，更加深入践行共享财务、敏捷财务与智慧财务。
业财融合的思考
传统的财务核算、报表与管理，都是基于某一特定时期或时点的数据，并不能全面、连续、动态地对业务过程进行监督与观察，也就无法实时参与业务的管控。业财融合打破了这一情况，财务以公司战略发展与价值管理的视角参与业务发展的过程，可以明确反馈各业务环节变化所带来的影响，并及时反馈业务活动的价值体现，能够促使业务紧密围绕公司战略，达到更优的资源配置效果。例如平衡计分卡（BSC）只有一个维度是财务，其他三个维度都涉及业务过程，而且重点是强调业务过程。在这个过程中，思维转变是最难的，也是最关键的。财务人员应跳出财务做业务，站在业务角度，秉承利他思想，运用“数据”这个“利器”与“法宝”，统筹企业目标与业务，运用财务专业工具做价值评价与策略优化，进而提出解决方案。虽身处于财务岗位这个点，但为企业价值增值的创造点永远在可连接的触点上延伸，不
断打开作业面和管理面。
正如硬币“两面归一”，财务来源于业务也“反哺”于业务，业务、财务一体两面。业财融合，融的是理念与思想，让财务人员与业务人员进行更多的交流，达到思想的同频共振；合的是数据与流程，让业务到财务之间的流程更加顺畅，业务与财务数据共享共通，为业务问题的解决提供强力支撑。如果想真正做到业财融合，那么财务人员需要主动融入业务经营中。财务人员的眼界不能局限于眼前的凭证、报表、单据，应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。经营分析也不能仅局限于分析方法和分析指标。分析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象（分析对象应该是现实经营中的各种因素）、寻找方法、工具。如果从分析指标出发去找业务，就本末倒置了。
业财一体化
（一）利用标准化与信息化，扎牢业财融合的地基
企业的规模越大，标准化管理体系及信息化的数据互联就越重要。合理有效的流程与及时准确的数据共享，能提升各业务环节的工作效率，有利于财务信息质量的提升。我们围绕标准化建设，采取“先僵化、后优化、再固化”的方式对公司业务流程进行全面梳理，并借助信息化软件，实现了业务流程的“管理标准化、流程信息化、审批移动化”。同时，通过业务系统与ERP 数据的对接，实现基础凭证自动生成，为业财融合打下基础。
（二）推进财务与业务一线的互相赋能
居办公桌前，能掌握各类业务反馈的数据；处业务一线，能观察业务各环节变化的价值。围绕业务一线的作业流程，通过组织建立财务人员蹲点机制，结合业务变化的观察与数据变化的反馈，让作业人员充分了解每一道工序变化产生的价值，不断引导作业人员优化工序与流程，可以有效提升各作业流程的性价比。例如在白酒生产过程中，发酵周期变化、酸度、湿度与温度的控制非常重要，财务人员通过不同窖池出酒率及酒质的变化，比对影响因素数据的变化，并将结果反馈给作业人员，可以找出最优的生产质量标准，从而通过该标准的控制，最大化各窖池产出的价值。同时，通过开展关键业务运营环节的评审管理，围绕业务单位提出的运营问题，组织财务人员与业务人员共同开展调研，形成运营管理建议书，与业务单位共同参与公司内部管理的优化，互相赋能。
（三）推进营运周期全要素的周转效率优化
现金流是衡量一个企业稳健程度的重要指标。康得新、东阿阿胶、康美药业、恒大集团等相继爆发的经营危机，证明了现金流对于企业的重要性。我们以“时间”为颗粒度细分业务活动，通过时间占比的量化分析，提升单位资产的创利能力、创值能力与创现能力，以提高资金的回流，提升企业运营效率。
资产周转效率的提高无疑是制造业企业资金运营成本管理的重中之重。在实际管理中，围绕全生命周期管理，以全局性原则、全过程原则及可量化原则为指导，组织搭建了公司资产营运周期驱动因素分析体系。围绕全生命周期，通过各环节指标的 PDCA 循环管理以及指标间的联动管理，系统梳理
整合，使各个部分共同组合的有机整体更加协调、顺畅。并通过业务与财务两个维度，以提高运营效率为目标，对存货等资产进入公司到最后销售并收回现金的每个环节流程、时间进行调研，对现状进行分析，通过资产运营效率的嵌入式管理，可以更好地深入公司的运营管理中，发挥财务的创值、管理和监督职能。
（四）优化基于关键业务因子的系统性成本管理
随着数字经济的不断发展，社会分工细化程度与专业化程度逐步深化，现代商业管理模式相互渗透，互相融合，重构了一个种类繁多、互相补充的现代商业交易体系。通过资源配置与管理模式的调整，不仅有利于产销衔接，促进市场稳定和供求平衡，而且有利于企业实现经营目标，提高企业市场占有率和经济效益。例如开市客（Costco）的主要利润来自会员费的商业模式，给了 Costco 必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。
近年来，围绕传统的成本控制如何向全产业价值链的管理发展，通过借助信息业务系统，对内部采购、生产、销售数据等不断整合，构建了公司的战略成本思维导图，并逐步建立了目标成本驱动因素分析体系。通过大数据的分析比对，围绕价值链进行成本管理，将成本管理嵌入价值链各个环节，采取措施对价值链节点进行全方位、多层次管理，以降低企业运营成本。
（五）建立战略性财务分析体系，落地公司战略目标
企业战略制定后如何有效落地，对于战略目标如何进行跟踪与复盘是个痛点。当前，标准化的管理与可视化的数据分析已经成为企业重要的生产力。面临更加多变的数字经济时代，我们可以通过各类大数据的整合与分析，动
态检视公司战略落地的有效性。从公司战略维度出发，以指标体系、商业模式和生态圈为三大支撑点，构建一个基于战略圆点的开放式、协同性的战略性财务分析体系。
本着合理、有效的目标，通过不断优化公司内部的数据信息与外部对标数据信息，以分层分类协同管理模式为原则，构建了战略性财务分析体系框架，以跟踪公司战略目标实现情况。通过商业模式与价值链的融合分析，围绕企业的创值能力、创利能力、创现能力、融资能力与流动性建立内部的商务智能 BI 分析，结合公司围绕“三核”做“三率”的管理目标，快速捕捉市场终端变化，为公司作出经营决策提供及时支持。
未来财务管理的价值之所在，是和业务伙伴一道，基于数据的分析和预测，洞察业务需求与信息，帮助决策者与管理者甚至是一线员工从业务、财务数据中提炼出对商业决策有价值的建议。所以要求财务人员转变为具有商业敏感性、较好逻辑分析与业务能力的具有业务属性的通用型人员，从浩瀚的数据中敏锐捕捉到业务变化、环境变化及行业变化的信息，进而提炼出决策有用的建议，并与业务部门共同采取行动并为之负责，这才是我们广大财务工作者的广阔天地！
我们不能做数据的搬运工，我们应该成为数据的艺术家。眼睛看着数据，脑袋加工信息，用双手将信息作用于现实世界。如此，我们将是数据资产的主人，我们将是数据世界的主导者！
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