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钢铁企业的战略成本管理: 降本增效打造竞争优势
前言全球钢铁行业在过去的一两年里经历了 前所未有的动荡， 2009 年全球十大产钢国中， 八个国家粗钢产量下滑， 其中半数以上萎缩严重。
而作为全球最大钢铁生产国的中国， 虽然在国家政策及刚性需求的共同支撑下经受住了危机的考验和冲击， 实现了 粗钢产量两位数的增长， 并保持了 行业的总体盈利， 但是2007 年以前钢铁行业的好光景却不复存在。
放眼未来， 钢铁企业面临着重重挑战。
行业竞争格局的不断调整、 并购整合步履艰难、 不稳定的市场需求、 原材料成本居高不下、 低碳经济与环保成本的压力以及公司治理与监管要求不断提高等等内外部因素为钢铁企业带来了巨大的成本压力， 这些压力日复一日地困扰着钢铁企业的领导们。
面对这些问题， 德勤和中国冶金工业经济发展研究中心一起撰写本文， 意在从战略成本管理的角度为中国钢铁企业降本增效与盈利管理提供启发。
钢铁企业的战略成本管理：
降本增效
打造竞争优势
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中国钢铁企业需要精细化的成本与盈利管理图 1. 2008 年国内外特大型钢铁企业税前利润率对比（注释 1、 3）
2009 年世界粗钢产量总计 12. 2 亿吨， 其中中国粗钢产量达到 5. 7 亿吨， 约占世界总量的 47%。
15 在世界钢铁协会公布的 80家 300 万吨以上的大 15. 0 型钢铁企业中有中国钢铁企业 38 家， 其中全球 12 前10 家大型钢铁企业中有中国钢铁企业 5 家， 前 20 家千万吨级钢铁企业中有中国钢铁企业 910. 5 家。
以上统计信息表明， 中国钢铁企业在全球 99. 6 行业中已具有举足轻重的地位。
即便如此， 对世界钢材市场具有较大影响力的仍是那些位居6 世界前列的国外跨国钢铁企业， 而中国绝大多 5. 9 数的单个钢铁企业在世界钢材市场上的影响力 3 仍比较薄弱。
探究其原因， 除了原料紧缺、 部 3. 1 分生产设备较为落后、 技术创新薄弱、 产品偏 1. 00 中低端以及销售渠道不畅等方面的限制之外， 平均水平最高最低平均水平最高最低粗放式的经营管理、 经济效益不佳也是主要原因之一。
国内税前利润率(%) 国外税前利润率(%) 根据中国冶金工业经济发展研究中心的分析，
2007 年国外前 20 强钢铁企业平均税前利润率图2. 2009 年国内外特大型钢铁企业税前利润率对比（注释 1、 4）
达到 12%， 而国内前 20 强钢铁企业平均税前利润率仅为 6-7%左右。
2008 年第四季度， 国际 20金融危机爆发， 国内外钢铁企业均受到了较大影响， 2008 年国外主要特大型钢铁企业当年的 15 平均税前利润率下降至 10. 5%， 国内则下降至 3. 1%（图 1）。
可以说， 在国际金融危机爆发 1010. 1 之前， 国外钢铁企业相比国内钢铁企业保持着 7. 6 成本优势， 盈利水平更高。
5 随着 2009 年经济危机在全球持续扩散， 国
外主 1. 13. 20 要特大型钢铁企业由于市场需求骤减、 销量大-3. 9 幅下滑而减产，它们的盈利水平也在当年跌至-5 低谷。
2009 年， 世界主要特大型钢铁企业的平均税前利润率为-3. 9%， 出现了亏损（图 2）。
中-10 国钢铁企业虽然也面临着同样的外部环境和挑战， 但在国家政策及刚性需求的共同支撑下， -15-16. 7 并未出现大面积的行业亏损。
根据中国冶金工业经济发展研究中心的分析数据， 9 家进入世界-20 前 20 强的中国钢铁企业在 2009 年的平均税前利平均水平最高最低平均水平最高最低润率仍达到 3. 2%（图 2）
可以说， 中国钢铁企国内税前利润率(%) 国外税前利润率(%) 业在 2009 年的总体表现比国外钢铁企业出色。
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图 3. 国内大中型钢铁企业近年税前利润率与成本率的变化趋势（注释 1、 2）但是， 中国钢铁行业在 2008 和 2009 年盈利水平下降仍是不争的事实。
在诸多宏观经济政策支
12 持并且生产成本因铁矿石采购价格比 2008 年有所下降而降低的情况下， 2009 年国内大中型钢 010 铁企业的平均税前利润率降至 2%（图 3），为
2000 年以来最低点。
而同样值得关注的是， 在 2009 年仍有国际先进钢铁企业的税前利润率达 0 到 10. 1%（图 2）， 领先于国内行业最佳水平。
这代表着国外钢铁企业的竞争优势仍然持续，
那些国际钢铁巨头虽然在短期内遭遇挫折， 但 0 是凭借其成熟的成本与盈利管理， 随着经济逐 2
步复苏， 必将为中国钢铁企业带来新一轮的、 更加激烈的竞争和挑战。
可以说， 为了因应千 005
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000000000 变 万 化 的 经 济 环 境 、积 累 长 期 竞 争 优 势 并 跻 身0
000000000011111112222222222 于世界级企业， 精细化的降本增效与盈利管理成本率税前利润率仍是绝大多数中国钢铁企业需要长期努力的方* 2009 年为预计数向。
否则， 中国的钢铁企业将很难在长期内维持可持续的盈利增长。
钢铁企业的战略成本管理：
降本增效
打造竞争优势
3 成本率(%) 税前利润率(%)
中国钢铁企业精细化的成本与盈利管理的主要内容图 5. 国内????大型钢铁企业成本率???（注释 1、 5、 6）
以创造企业价值的能力来看， 成本率主要代表原材料成本及生产效率、 期间费用率主要 120 代表企业在除生产以外的销售、 管理以及融 105. 0 资方面的管理效率。
对比国内外特大型钢铁 10094. 892. 7 企业的表现， 2009 年中国钢铁企业平均成本 90. 985. 886. 184. 2 率为 81. 690. 9%， 领先于国外钢铁企业 92. 7%的平 80 均水平（图 4）。
但国外钢铁企业的最佳表现为66. 184. 2%， 领先于中国企业 85. 8%的最佳表现。
就 60 期间费用率而言， 中国和国外钢铁企业平均期间费用率均为 8%左右， 最佳水平也均为 3%左 40 右（图 5）。
但是， 国外企业在销售大幅降低的情况下并未出现期间费用的大幅上升， 这在很20 大程度上仰赖于其成熟的成本和盈利管理。
总体而言， 2009 年中国钢铁企业的平均运营成本 0 率为 98. 7%（图 6）， 领先于国外钢铁企业。
但平均水平最高最低平均水平最高最低 2009 年运营成本率的最佳表现为 89. 5%， 仍由国外钢铁企业保持。
2009 年国内成本率(%) 2009 年国外成本率(%) 2008 年国外成本率(%) 若排除与国际间的差异因素， 比较 9 家进入世界前 20 强的千万吨级的中国钢铁企业表现， 根据图 5. 国内外特大型钢铁企业期间费用率对比（注释 1、 4、 5）
冶金工业经济发展研究中心的分析， 期间费用率以江苏沙钢集团的表现最佳， 仅为3%； 宝山 20 钢铁集团则凭借着其雄厚的整体优势显示出最低的运营成本率 96%，在整体营运成本方面表 15. 3 现最佳。
总体上， 从企业的盈利水平来看， 宝 15山钢铁集团的税前利润率最高， 达到 7. 6%， 并 13. 0 且在 2009 年以其良好的资产收益和利润表现、 流动资产结构及行业规模影响力在综合竞争力 9. 610 方面排名国内第一。
7. 97. 76. 053. 03. 13. 00 平均水平最高最低平均水平最高最低 2009年国内期间费用率(%) 2009 年国外期间费用率(%) 2008 年国外期间费用率(%) 4
图 6. 国内外特大型钢铁企业运营成本率对比（注释 1、 4、 5）
这些比率分别代表着这些钢铁企业在不同方面取得的成功， 它们为中国钢铁企业降本增效、116. 5120 提高盈利水平及资产报酬提供了 可借鉴的管理经验。
根据德勤在战略成本管理方面的经验以 101. 7100. 398. 796. 0100 及对影响钢铁行业成本与盈利水平的主要因素 92. 889. 587. 6 的理解， 中国钢铁企业构造精细化的成本与盈8074. 7 利管理可以考虑以下 5 个方面：
1.
整合产品、 顾客、 服务的「合理化」营运60 模式 402.
强化集团管控与并购整合3.
提升采购及生产过程的整合效率204.
锲而不舍地控制费用及现金收支， 以及 05.
建立一个整合和精细化的成本管理体系和信平均水平最高最低平均水平最高最低息系统 2009 年国内运营成本率(%) 2009 年国外运营成本率(%) 2008 年国外运营成本率(%) 钢铁企业的战略成本管理：
降本增效
打造竞争优势
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整合产品、 顾客、 服务的「合理化」 营运模式衡量业务模式是否「合理」的一个重要指标是中国冶金工业经济发展研究中心的分析显示， 总资产收益率。2009 年中国钢铁企业的总资产宝山钢铁集团则是在统一进行战略规划的前提收益率平均水平为 2%， 优于国外钢铁企业的平下， 根据战略总体要求和各子公司的地域、 均表现， 但是国内企业的最佳水平 3. 8%与国外管理、 技术特点明确各自的产品定位。
例如， 企业最佳水平 7. 7%相比仍有所不及（图 7）。
集团下属一钢公司由以往技术含量低、 附加值低的普碳钢型材和中板为主调整为技术含量国外钢铁企业通常利用「合理化」 的方式进行高、 附加值高的不锈钢、 低合金钢和
碳钢板带业务模式调整， 其中包括产品、 顾客、 服务的为主； 浦钢公司定位于船板和特种板生产； 五合理化。「合理化」 利用产品定价、 顾客管理钢公司则完全退出普碳钢生产， 专注于特钢发与服务水平差异化调整等方法在战略上使资源展， 定位于高品位轴承钢、 高温合金、 钛合金的配置更为有效、 建立起盈利模式。但这类合等为主导的特钢精品。
长三角和珠三角地区集理化决策的制定需要长期对产品与顾客成本及中发展高档次板材， 满足两地区汽车、 家电、 盈利信息的精确掌握和背后原因的洞察， 而这造船等行业快速发展对精品板材的需求； 西北恰恰是许多中国钢铁企业的颈瓶。
不够精细的（八钢）
重点发展长材和管材， 满足西部开发的成本会计无法支持产品品项与顾客生命周期以及能源开采对建筑和石油用钢的需求， 同时包括销售、 制造、 服务等全成本信息的收集、 涵盖热轧薄板、 中板等系列产品， 成为西北地计算与报告。
区最具竞争力的企业。
通过这样的产业布局和德勤研究发现， 有效及整合的销售计划、 存货产品结构的合理化调整， 宝山钢铁集团的资产与供求计划以及运营资本（包括应付账款、 应盈利水平得以大幅提高。
收账款、 存货）
的优化管理减少了 40-50%预测误差， 并降低了10-30%的库存， 必然优化了 现金流量。
除此之外， 建立符合盈利模式的关键图7. 国内外特大型钢铁企业总资产收益率对比（注释 1、 4、 5）
绩效指标与成本结构的合理化是为成本与盈利 30 管理中很重要的衡量环节。根据德勤研究， 对 26. 2业务模式进行调整 5>与优化对成本结构的合理化 25 产生约 10-30%的节省成效。在国内， 江苏沙钢集团和宝山钢铁集团是这方 20 面的成功案例。
它们的总资产收益率分别达到 3. 8%和 3. 7%（注释 2）， 其中很重要的原因就 1511. 7 在于他们采取了不同程度的业务模式优化。
以江苏沙钢集团为例， 其在近年坚持科技创新和 107. 7 自主创新， 充分发挥科技人才和先进工艺装备 5. 63. 85 的优势， 以开发高科技含量、 高附加值的热卷 2. 00. 6 板、 宽厚板和优质线材新品种为主线， 不断开-11. 7-1. 80 发高端产品以加速产品结构的优化， 从而提高集团的盈利水平。-5-10 平均水平最高最低平均水平最高最低-152009 年国 内 总 资产收益率(%) 2009 年国外总资产收益率(%) 2008 年国外总资产收益率(%) 6
强化集团管控与并购整合根据德勤研究， 企业 10-25%的成本优化来自于冶金工业经济发展研究中心的研究显示， 宝山集团管控模式和下属企业 4>组织架构的改变， 例钢铁集团、 江苏沙钢集团和山东钢铁集团即是如采购集中化、 成立共享服务中心、 研发中心近年来一系列兼并收购中的典型案例。
宝山钢或工厂布局的进一步优化等方法， 达到的效益铁集团在 07、 08 年间重组了 新疆八一、 广钢， 包括生产管理成本减少 5-15%、 采购订单处理通过对这些被投资钢厂在生产、供应链以及人周期降低 8-16 天、 原材料周转次数增加 26-52 力资源上进行相对较高程度的一体化整合， 集次、 产品开发周期缩短 50%、 研发项目成本平团获取
了资源及技术上的优势互补与规模经均减少 30%、 支撑服务的效益也因为共享服务济， 包括原材料采购、 产品 3>运输、 销售、 研发而提升。
和管理费用等方面的成本优势。
江苏沙钢集团自 2006 年下半年启动并购战略以来， 接连收购国外某钢铁企业曾经有鉴于分散的客户订单处了江苏淮钢、 河南永兴钢铁、 鑫瑞特钢和江苏理流程造成大量的工作转手， 因此通过设计和永钢， 集团产能至少增加了1000 万吨， 通过建立客户订单集中处理中心， 订单处理成本降对收购来的企业进行改造和管理， 集团提高了低了 12%以上， 平均订单处理时间缩短了 15%其规模经济水平， 提升了自身的竞争力。
山东以上。
而在国内， 宝山钢铁集团即是积极地通钢铁集团的成立源自 2008 年济南钢铁和莱钢过各项管理的一体化（如全厂信息、 技术和系集团的合并及重组。
两家企业合并之后， 山东统的综合集成、在东方钢铁在线上建立统一 B2B 钢铁集团成立了资金、 采购、 销售和运行协调电子交易平台等）
与财务共享服务中心降低管中心， 初步搭建起统一的运作平台。通过这一理费用并加强对运营及风险的管控力度的最佳系列实质性重组措施， 其规模化、 集约化经营实践案例。
这些优化举措无疑使宝山钢铁集团的优势正初步显现出来。
此外， 如河北钢铁集的标准化、 自动化和信息化程度得以极大提团，其在整合后实现集中融资， 将原来分散状升， 并持续维持了其成本与价格在国际市场和态下银行贷款上浮利率转变为集中授信下浮利国内市场上的竞争优势。
此外， 江苏沙钢集团率， 一年内就节约利息约 3 亿多元（注释 2）， 也通过精简组织机构设置、 实施「扁平化」 管也是通过兼并收购实现降本增效的...
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