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六西格玛是什么？
新华网 （2003-02-09 11: 52:20）
稿件来源：
当代经理人
六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、 产生缺陷的根本原因上， 认为质量是靠流程的优化， 而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。
在很多制造、 服务行业里， 质量直接关系到企业的生存， 当产品和服务出现缺陷时很多企业都忙于事后救火， 比如， 不许问题产品出厂， 惩罚责任人等等， 殊不知这种方式不能从根本上解决问题。
六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上， 认为质量是靠流程的优化， 而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。
利润是企业生存的基础， 在同业竞争激烈的今天， 依靠高价策略提高企业的利润的时代已经过去， 有没有其他实现增加利润的方法呢？ 对企业来说， 很多企业利润低的原因是因为成本居高不下， 因此， 提高利润的最直接有效的方法是最大限度地降低成本。
降低成本需要企业在流程中减少失误和故障率， 来提高客户的满意度和市场占有率， 从而增加利润。
6 Sigma 已成为当今一些优秀的企业普遍采用的一种卓越的质量管理方式。
实施 6 Sigma 减少失误、 降低成本， 最终提高生产率。
越接近 6Sigma则质量越完美， 企业的管理和效益也越高； 反之， 则问题和缺陷越多， 企业遭受的损失越大。
一般达到 3-4 Sigma 的水平的企业质量成本将占到销售额的 30%-40%， 而在导入了 6 Sigma 的公司中质量成本只占到不足销售额的 5%。
6 Sigma 是什么？
很多企业都苦于无从发现问题和缺陷。
实际上企业面临的一些问题都是从流程中产生的， 而改变缺陷的方法是要在流程中找到症结所在 ， 这个过程首先要汇集各种数据作出科学的分析进而找到解决问题的方法。
六西格玛战略把管理的重点放在
懂得客户需要、 产生缺陷的根本原因上， 质量是靠流程的优化， 而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。
Sigma 是一个希腊字母。
在统计学中常用来表达数据的离散程度， 即标准差。
在 6 Sigma 意味着每一百万个机会中只有 3. 4 个错误或故障。6 Sigma 就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、 每一工序， 协助衡量每一个改善过程与结果。
如何推动六西格玛
北京中航科创质量技术中心杨跃进经理在接受记者采访时谈到， 6Sigma 管理法则强调要从顾客出发、 用数据说话、 强调改进、 人人皆提高质量等这些， 来强化企业竞争力的内在要素。
正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期"体检"，
六西格玛关键不是简单地关注结果， 而是强调创造产品或服务过程。
力求在过程之中发现问题、 分析问题， 并及时改进。
六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能， 质量是每个人的工作， 追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
在企业追求六标准差的过程中， 有很多方法和工具。
其中一个重要的方法， 分五个阶段：
界定、 衡量、 分析、 改善与控制。
通过这些步骤， 企业的利润自然会发现问题， 找到解决问题的方法， 实现增加利润的根本目标。
界定：
界定核心流程和关键顾客， 站在顾客的立场， 找出对他们来说最重要的事项， 也就是关键要理清团队章程， 以及核心事业流程。
衡量：
找出关键评量， 就是要为流程中的瑕疵， 建立衡量基本步骤。
人员必须接受基础机率与统计学的训练， 及统计分析软件与测量分析等课程。
为了不造成员工的沉重负担， 不妨让具备六个标准差实际推行经验的人， 带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。
对于复杂的演算问题， 可提供自动计算工具， 减少复杂计算所需的时间。
分析：
探究误差发生的根本原因。
运用统计分析， 检测影响结果的潜在变量，
找出瑕疵发生的最重要根源。
所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善：
找出最佳解决方案， 然后拟定行动计划， 确实执行。
这个步骤需不断测试， 看看改善方案是否真能发挥效果， 减少错误。
控制：
确保所做的改善能够持续下去。
衡量不能中断， 才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里， 往往忽略了控制的观念； 而在六西格玛管理中， 控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动， 六标准差所带来的， 将是改变企业惯性， 让员工能够不断问问题， 并寻求更好的解决方案， 让企业常处于向上爬升的斜率上。
六西格玛管理哲学和方法
在推动六西格玛时， 企业要真正能够获得成效， 不能只为求结果而忽略中间实施的过程， 杨跃进指出， 推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。
1. 真诚关心顾客。
六西格玛要求把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时， 必须站在顾客的角度思考。
先了 解顾客的需求是什么（例如顾客要的可能是"在承诺的时间收到货物"， 而不是要"快速"）
， 这些需求有没有改变（过去也许三天收到答复已经满意， 现在则必须要在二十四小时内答复， 才算满足顾客需求）
， 再针对这些需求来设定企业目标， 衡量绩效。
2.
根据资料和事实管理。
近年来， 虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
六西格玛的首要规则便是厘清， 要评定绩效， 究竟应该要做哪些衡量， 然后再运用资料来分析， 了解公司表现距离目 标有多少差距。
在面对任何管理课题时， 主管都要问自 己：
我确实需要什么资料或信息？
要如何使用资料和信息， 才能获得最大利益？
3.
以流程为重。
无论是设计产品或提升顾客满意程度， 六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具， 是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
因此， 企业必须将流程持续建文件记录、 沟通、 衡量和修正。
流程可以随时重新设计， 以配合顾客与业务需求的变动。
4. 主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情， 例如设定远大的目标， 并不断检讨； 设定明确的优先事项； 强调防范而不是救火； 常质疑"为什么要这么做"， 而不是常说"我们都是这么做的"。
5.
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、 公司和供货商之间、 公司和顾客间的合作关系， 可以为企业带来巨大的商机。
六标准差强调无界限的合作， 让员工了解自 己应该如何配合组织大方向， 并衡量企业的流程中， 各部门活动之间， 有什么关联性。
6. 追求完美， 但同时容忍失败。
在六标准差企业中， 员工不断追求一个能够提供较好服务， 又降低成本的方法。
企业持续追求更完美， 但也能接受或处理偶发的失败， 从错误中学习。
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案例：
为什么要开展六西格玛管理？ 摩托罗拉的回答是：
为了生存。
从 70 年代到 80 年代， 摩托罗拉在同日 本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了 BP 机和半导体的市场。
1985 年， 公司面临倒闭。
一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后， 很快投入了 生产， 并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。
他们使用了同样的人员、 技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中， 严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：
"我们的质量很臭"。
在其 CEO 的领导下， 摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。
今天， "摩托罗拉"成为世界著名品牌， 1998 年， 摩托罗拉公司获得了 美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。
是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量品牌与利润领先。
作为一种突破性的质量管理战略，在上个世纪八十年代首先被摩托罗拉公司推出并付诸实施。
仅三年， 该公司产品的
不合格率从百万分之六千二百一十件， 减少到百万分之三十二件， 在此过程中节约成本超过二十亿美金。
韦尔奇领导下的通用电气公司在 1996 年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业) ， 在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、 改造和优化技术， 继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措， 这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面， 为组织在全球化、 信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
地区销售经理可以用 6Sigma 来预测可靠性、 定价政策或价格方差； 人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间； 工厂经理可以用它来减少废物， 提高生产能力； 而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。
-- 杰克· 韦尔奇
（林非）