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从中国传统文化角度看海尔的企业文化 公共事业管理专业学生
周 杰 指导老师
李明
路璐 摘要：
从一个亏空 147 万元， 资不抵债， 工人发不出工资， 起死无望的洗衣机生产企业变成如今的世界第一家电企业， 海尔这样超速的发展与壮大， 除了 利用 机遇、 正确决策、 员 工的努力外， 最引人注目 的还是海尔独具特色的企业文化。
海尔的企业文化是具有中国传统文化特色的中国 式管理模式。
它弘扬了 传统文化的精华， 中 国传统文化中以仁为本、 以人为本、 诚信等精华在海尔文化中 得到了 充分的的发扬。
海尔这种企业文化的创新所产生的社会价值是无可估量的。
它必将为我国企业文化建设树立准确的榜样。
关键词：
海尔文化； 中国传统文化； 以仁为本； 以人为本； 诚信 Looks at Haier"s Enterprise Culturefrom the
China Traditional Culture Angle Student majoring in Public Administration
ZHOU Jie Tutor
LI Ming
LULu Abstract：
Owes from puts on 1.47 million Yuan, the capital does not pay off a debt in labor, the worker cannot pay the wages, dies the hopeless washer production enterprise to turn present the world first electrical appliances enterprise, the Haier such overspeed development with expands, Except the use opportunity, the correct decision-making, the staff outside, are diligently most noticeable or Haier"s to have the characteristic
enterprise culture。
Haier"s enterprise culture is has the China traditional culture characteristic the Chinese type management pattern. It brought honor to the traditional culture essence, in the China traditional culture take the kernel as this, humanist, essence and so on good faith obtained full developing in the Haier culture. The Haier this kind of enterprise culture innovation produces the social
value is does not have may estimate . It will certainly for our country enterprise culture construction to set up the accurate example. Key words：
Haier"s culture； China traditional culture； Take the kernel as this；
Humanist； Good faith
企业文化是一种以人为中心的管理方式， 是一种共有的价值观， 是企业职工共同的信仰， 它是指导企业和企业人行为的哲学。
企业文化， 作为一种管理理论， 自 1980 年引入中国以来， 一直是学界和企业界关注的一个主题。
二十多年来， 企业文化在中国逐渐升温， 1984 年海尔公司的张瑞敏在企业亏损 147 万元的情况下， 首先提出文化先行、企业理念先行， 为中国企业界进行企业文化建设注入了 强心剂。
至今 20 多年的历史里，海尔在不断的探索和发展中形成了其独有的企业文化体系。
本文将从中国传统文化的以仁为本、 以人为本、 诚信等方面来研究海尔文化。
一、
海尔的企业文化体系 海尔的企业文化作为一种强势亚文化， 是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、 改造，不断进行观念创新、 管理创新的成果， 是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为 12 个字：
“兼收并蓄、 创新发展、 自 成一家” 。
（一）
海尔文化的构成 根据“同心说” 将海尔文化的构成分为三个层面：
1． 精神文化层 企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中， 它 处与核心地位。
在海尔文化里这一层也叫观念层。
它处在同心圆最里面那层， 它的核心的东西是价值观。
海尔的精神文化层主要包括 3 个方面的内容：
第一， 海尔理念； 第二， 海尔精神；第三， 海尔目标。[4] 2． 制度文化层 企业制度文化包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度制度。
同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层， 海尔制度层主要包括企业的一些制度、 规范、 工作标准等。[4] 3． 物质文化层 企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化， 是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
半径最大的同心圆， 就是海尔文化的物质层， 物质层主要包括企业的厂容厂貌、 工作服饰、 文体活动、 产品、 服务等。[4] （二）
海尔文化构成因素间的关系 海尔文化的三个构成因素之间互相作用， 共同形成为企业文化的全部内容。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础， 是企业文化的核心， 制度层约束和规范精神层和物质层的建设； 而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础， 是企业文化的外在表现和载体。
如果大家到海尔去参观， 看到海尔的厂容厂貌， 管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户， 觉得我们的产品质量和服务质量还不错， 那么， 你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。
有的人要问， 他为什么管理的这样井然有序， 它的产品质量和服务质量为什么如此优良， 这就是到了这个文化的制度层了， 因为它是由一套制度、 规范、 标准等来做保证的； 有的领导要深究一下了， 你的制度、 规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？ 这就到了企业文化的精神层了， 到了最核心的部分了， 即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度， 在物质层里面才能得到一种什么样的体现， 这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。
二、
海尔文化中的“以仁为本”
儒家主张， 人之初， 性本善。“孔子贵仁”， 仁是孔子思想的核心。
孟子曰：
“人皆有不忍子心。” 这已经成为历来学者和思想家的共识， 仁的本质与基本内涵是“爱人”，“爱人” 是仁学的本质内涵。
仁在中国社会有着重要的影响， 人们把社会清明的希望放在圣人身 上， 造成中国文化具有较强的“人治” 的现象与特征， 虽然这与现代社会追求法治的方向不符， 但是中国文化价值观的影响已经深入民族心理层面， 这种价值观在社会事件与民意中反复体现。
海尔也在其企业文化中融汇了这一点， 主要表现在精神文化层和制度文化层。[6] （一）“三心换一心” 与《排忧解难本》
海尔总裁张瑞敏喜欢引用一句古语：
“上下同欲者胜。
” 企业领导必须在琢磨人、关心人上下功夫。
海尔的“三心换一心” 与《排忧解难本》 就是体现了这一点， 这种理念与做法具有中国儒家仁学价值观的特征。
“三心换一心” 的内容：
1． 解决疾苦要热心 海尔有一个运转体系， 专门帮助职工及时解决生活上的实际困难， 公司组织了 一个 自救形式的救援队， 员工人手一本《排忧解难本》 ， 如有困难， 只要一个电话， 排忧解难小组就会派人解决。
2． 批评错误要诚心 海尔的中层以上干部实行红， 黄牌制度。
在每个月的中层干部考评会上， 都要评出绩效最好与最差干部。
最好挂红牌（表扬）
， 最差挂黄牌（批评）
， 并具体的剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处， 明确努力方向。
在海尔， 人际关系是透明的， 考核制度也是公开的。
3． 做思想工作要知心 海尔的知心主要体现在建立多种制度， 了解员工心里想什么， 希望企业做什么。
在海尔， 每半年一次职工代表大会， 让员工了解企业， 充分发表意见， 参与企业的民主管理， 监督； 各种形式的恳谈会， 集团规定各事业部每月举办两次恳谈会， 各公司、
分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工和领导开诚布公， 畅所欲言； 海尔的“心桥工程”是利用《海尔人》 开辟“心桥工程” 栏目， 通过该栏目反映不愿公开场合说的话。
孔子在政治经济上主张既竭力维护上下尊备， 有坚决反对过分的压迫与剥削。
在海尔文化中正是做到了“仁” ， 对员工“礼” 与“仪” 的外在约束及激励。
（二）“范萍事件” 与 80/20 法则 1995 年 7 月 12 日， 海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：
质检人员范萍由于责任心不强， 造成选择开关插头插错和漏检， 被罚 50 元。
海尔高层敏锐的意识到范萍漏检所揭示出的哲理：
偶然中蕴涵着必然。
偶然是：
范萍漏检， 但是如果产品质量过硬，这中种偶然就不会发生， 所以必然是：
管理漏洞！
企业要发展， 关键在人才， 而人的关键在于干部的水平与作风。
什么是领导？ 领导就必须承担领导责任， 承担领导责任不是口头说说、 不关痛痒的自我批评一下了事， 而是要动真格的。
此事件最后， 分管质量的负责人自罚 300 元， 并做了深刻的书面检查。
由此奠定了海尔的 80/20 原则（即企业发生的任何一件过错， 管理者承担 80%的责任）
。
关键的少数制约次要的多数。
管理人员占 20%， 是少数， 也是关键的少数。
管理要抓住关键的少数， 也就抓住了系统， 这样就能整个企业有效地运转。
如何真正做到通过20%来管理80%呢？ 最重要的一条就是在员工出现责任时， 管理人员也要承担 80%的责任。通过“株连” ， 使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在传统文化中“仁” 这要素对个体提出了 社会性的义务与要求， 它把人与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁” 的重要标准。[1]海尔的这个原则与仁学是一致的。
（三）“以仁为本” 是海尔 OEC 制度文化得以落实的基础 OEC 管理法就是英文 “Over all Every Control and Clear ” 的缩写。
也可表示为：
日事日毕， 日清日高。
即每天的工作都要每天完成， 而且每一天都要比前一天提高 1% 。
在海尔的斜坡球体论中， 以 OEC 命名的基础管理是企业管理与企业发展的主动力。许多企业到海尔参观学习， 希望借鉴 OEC 管理模式， 但是能够成功的很少。
究其原因，
这些企业只是单纯学习了管理制度， 而没有认识到：
OEC 管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的 OEC 管理制度就是建立在“以仁为本” 的基础之上的。
这种管理制度要求员工都要严格遵守制度、 绝对服从管理。
由于中西文化的差异， 按照社会互动的交互主义心理原则， 员工对 OEC 制度的绝对遵守与贯彻， 必须建立在管理方“以仁为本” 的基础之上。
海尔的 OEC 管理制度不是独立的， 它与体现儒家“以仁为本” 价值观的其他做法结合在一起， 保证了单调、 枯燥、 严格的 OEC 管理制度得以贯彻、 保持。
三、
海尔文化中的“以人为本”
李泽厚先生在《中国古代思想史论》 中认为， 中国儒家学说中“民为贵， 社稷次之，君为轻” 的观点就是一种人道主义。
它宣扬群体本位， 要求等级制结构中各负其责， 尊卑有序。
它是海尔精神与制度文化的核心。
海尔就是处处“以人为本”[5] （一）“赛马不相马” 的人才理念 开展公平、 公正、 公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才， 就有什么样的事业， 谁拥有最多的高素质人才， 谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才” ， “先造人才再造名牌” ， 率先转变大多数企业干部处的职能， 人力资源开发中心不是去研究培养谁、 提拔谁， 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
海尔给员工搞了三种职业生涯设计：
一种是专门对着管理人员的， 一种是对专业人员的， 一种是对工人的， 每一种都有一个升迁的方向。[1] 海尔总裁张瑞敏认为， 企业领导者的主要任务不是去发现人才， 而是去建立一个可以出人才的机制， 并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会， 把静态变为动态， 把相马变为赛马， 充分挖掘每个人的潜质， 并且每个层次的人才都应接受监督， 压力与动力并存， 方能适应市场的需要。
海尔的用人理念可以用总裁张瑞敏的一句话来概括：
赛马而不相马。
在当代世界经济一体化程度越来越深化、 各地经济联系越来越密切的今天， 绝大多数企业在技术水平或经济实力上已不再具备唯我独尊的实力， 他们的竞争对手在这些硬件方面并不落后于
他们， 这就使得他们把注意力转向企业文化、 员工素质等软件方面， 使自己能在这些方面保持特色， 凝聚企业向心力， 激发员工责任心和工作热情， 以保证经济效益的持续增长。
海尔认为每个人都有自己的长处， 或者是这方面、 或者是那方面， 从这一点上说，每个人都是人才。
对于一个企业来说， 人才永远都不嫌多。
人才之中可能有优有劣， 而优劣之分要通过“赛马” 来判断。
每一个想要自我发展的员工， 海尔都会为他提供公平的竞争平台， 在他们各自的工作岗位上加以考核， 张瑞敏告诉他的员工：
“你是不是千里马， 不用我说他说， 请你自己说， 用自己的行动告诉大家。
”
在张瑞敏眼里， 他的员工个个都是千里马。
一旦有内部发展机会， 海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会， 择优上岗， 而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。
这就是员工愿意留在海尔、 愿意在海尔奋斗、 愿意为海尔奉献的原因， 这也就是“赛马”的魅力所在。[8] （二）“三工并存， 动态转换” 的人力资源管理制度
“三工” 就是说“优秀员工” 、 “合格员工” 和“试用员工” 。
“优秀员工” 的基本条件是干部， 中级职称以上的， 工人是班组长以上的， 这个是集团的骨干力量， 大约占集团的 15％左右。
工人中的多数是“合格员工” ， 还有一小部分只占 10％左右是“试用员工” 。
海尔这“三工并存， 动态转换” 不是终身制， 你今天是” 优秀员工” ， 明天可能产生了很大的失误， 工作做的不好了， 符合下转的条件了， 你就可能成为“合格员工” 了。
“合格员工” 再不注意， 那就可能成为“试用员工” 了， “试用员工” 就很危险了， 就快下岗了 。
反过来， “试用员工” ...
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