下面是小编为大家整理的国有企业领导班子考核有办法（精选文档）,供大家参考。
国企领导班子考核有办法 文/重庆市电力公司 杨怡
诺姆四达咨询公司 左逢双 国有企业领导班子， 是由国有企业中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。
一个国有企业领导班子的好坏直接关系到整个企业的发展和走向。
其相关的建设以及后续的发展也处在一个企业中相当重要的位置。
如何对国有企业领导班子进行考核， 并且以考核带动建设是一个重要的课题。
在国外研究中， 与领导班子建设内容较为接近的理论可能就是高层管理团队理论。
高层管理团队（Top Management Team， 简称 TMT）由负责策略制定， 规划以及执行的经理人所组成， 一般认为职称副总经理以上者都属于高层管理团队成员。
相关研究（方至民、 曾志弘、钟宪瑞）
提出高层管理团队主要工作主要包括：
制定快速反应、 有效率的策略规划； 整合内部与外部之重要关系人； 促进与支持组织之学习； 确保组织能适应变化的环境或策略。
我国国有企业领导班子的建设， 在很多理念与西方的领导团队建设有着不谋而合的地方， 例如都强调领导团队之间的沟通与协作。
同时， 立足于中国特色的社会体制下， 我国的国有企业也有自身的特点。例如， 国有企业的地位、 性质和作用， 决定了国有企业领导班子承担着政治使命和市场竞争的双重要求， 肩负着政治责任、 经济责任和社会责任。
对我国国有企业的领导班子而言， 企业盈利只是目的之一，同时还肩负着维护社会稳定、 促进国家可持续发展的重要使命， 等等。
所以在相关考核的程序和内容上存在着大量不同于一般高层团队考核的地方。
尽管相关考核面临着重重难题， 但是我们在企业管理实践中已经做出了许多有益的尝试。
本文将以重庆电力公司领导班子考核体系构建为例， 介绍目前国有领导班子考核中重点评价的指标、所采用的考核方法以及对我们的启示。
重庆电力公司的三重需求 重庆电力公司面临着许挑战。
首先， 重庆是集大城市、 大农村、大库区、 大山区和多民族于一体， 城乡 二元结构突出， 经济条件参差不齐， 人员素质也存在较大的差距； 再加上公司成立时间短， 起步晚，底子薄、 基础弱、 规模偏小、 人员多， 总体性的冗员和结构性的缺员并存。
依法治企、 电费回收、 队伍稳定、 党风廉政等方面的风险较多，基层领导班子水平参差不齐等。
在这种现实条件下， 重庆电力公司提出了三步走的战略目标， 最终到 2020 年， 全面建成国内一流电网、 系统一流企业、 同行标杆单位， 基本实现绿色电网、 和谐企业、 现代公司、 一流业绩。
三步战略目标无论是从电网建设上， 还是从经营管理上， 都提出了较高的要求，对于各基层单位来说， 从基础建设、 经营管理上都需要快速发展、 全面提升。
公司新的目标愿景能否实现， 人是主要因素， 而领导干部则是关键。
然而， 重庆市电力两级领导班子中却出现了一些不能适应和无法支持实现企业发展目标愿景的情况。
从深层到表层依次表现为：
思想
观念不适应、 能力素质不适应、 作风纪律不适应和运行机制不适应。
公司对下属领导班子的现行考核方法当中， 最主要的依据就是国家电网公司《四好班子评比表彰办法》。“四好班子” 由中组部、 国资委提出， 是国资委对其管辖的全国范围内的中央所属企业提出的具有普适性的统一的要求和期望， 主要内容包括政治素质好， 经营业绩好， 团结协作好， 作风形象好。
重庆电力公司想针对自身的特点， 在四好班子考核办法的基础上， 为企业的发展现状寻求一条班子考核之路， 新的考核体系具体要求包括：
1.
新的考核体系有力的支撑和补充“四个班子” 考核。
2.
考核内容切合重庆电力发展现状。
3.
通过考核体系有力的推动领导班子建设。
班子考核五步曲 要想达成重庆市电力公司的以上要求， 需要展开考核体系建设的五步曲。
首先要进行评估模型的开发， 然后需设计考核的形式， 继而研发测评题目、 考核细则编写， 最后是相应配套体系的建设。（见下图）
开 发评 估模型 设 计考 核形式 研 发考 核题目考 核细 则编写配 套体 系建设
开发评估模型 开发评估模型首先要确定考核指标， 这项工作非常重要， 因为指标体系的科学性， 是考核是否有效地重要标志， 也是决定班子考核成败的关键因素。
企业发展阶段不同， 所面临的问题不同， 当前应该重点考察的指标和内容也应该不同。
重庆电力公司一方面面临着特殊的社会文化环境， 另一方面由于企业行业特点和发展阶段面临着自己企业特有的问题。
因此采用了归纳和演绎两种方法， 运用资料分析、 BEI 访谈、 战略文化演绎等技术， 提取企业战略文化、 管理队伍中的优良品质以及国资委提倡的素质要求等， 组成了评价内容（见下图）。
例如， 通过访谈分析以及战略分析发现重庆电力公司领导班子考核的关键点包括思想观念方面、 能力素质方面、 作风纪律方面和运行机制等方面。
由此相应对应的评价应从意识、 态度、 方法、 约束等方面入手选定评估指标。
首先是思想观念方面考核。
思想观念属于意识层面， 是一种无形领导班子优秀行为 企业战略文化 国资委提倡素质 评估指标
的但影响深远的， 起决定性作用的影响因素， 所以考核应从领导班子是否具有激情、 正气、 透明和温暖的思想观念等指标入手；
能力素质事关工作绩效。
能力不高的原因有两种， 一种是对待工作的态度， 一种是工作方法， 因此， 在工作态度方面考核应注重责任考核， 在工作方法方面注重学习考核；
在作风纪律方面， 影响因素除了意识层面之外， 还有制度约束的方面。
因此， 在深层应从思想意识层面进行考核， 在表层应考察建立机制、 程序等；
在运营机制考察方面， 要考察运行机制是否流畅、 有效， 是否不断完善制度和流程， 严格按照程序执行。
在选定了评价指标后， 根据评价指标的特性， 将其按照思想、 能力、 作风和运行机制四个维度进行分类， 并冠以利于宣导的名称， 就组成了“四个班子” 的评估模型（见下图）。
设计测评体系 评估模型建立后， 接下来就要设计考核形式。
结合相关理论以及考察传统领导班子、“四好班子” 考核等方式， 多元反馈技术成为了领导班子评价的首选。
多源反馈调查技术（multi-sources feedback）， 也称为 360 度反馈评价（360 degree feedback）， 就是由与被评价人有密切工作关
系的人（包括被评价人的上级、 同级、 下级、 自己）
对被评价人进行匿名评价， 从而全面、 客观地搜集关于员工实际工作表现的信息， 通过多次评价结果的连续跟踪和记录， 考和被评价人， 并通过反馈促进被评价人不断成长。
在班子评价中， 只要将被评价的对象由个体转换成班子即可。
上级方面， 上级评价者为上级领导班子成员。
上级的考评意见占有最大的权重。
上级领导班子最深入的掌握着组织的发展目标和下级的工作目标， 从而可以较为清晰地判定下级的班子行为是否是有利于实现相关目标。
上级通过对下级的评价以及之后的反馈互动， 上级也可以和下级进行更好的沟通， 了解下级的需求和想法， 发现下级的潜力。
同级评价者为同级其他班子成员。
同级班子也和被评价班子接触较多， 他们在日常的工作中和被评价班子全面的互动， 深入的了解被评价人的行为特点和做事风格。
通过同级班子的评价， 将全面的反映被评价班子的日常行为。
下级， 即被考评班子的下属成员也是评价人的重要组成部分。
下级在日常工作中和被评价人有着充分的接触， 在团队建设、 识人用人等团队管理指标上有着举足轻重的发言权。
下级的评价结果对一个被评价人的管理能力的评价有着重要的参考意义。
考评过程中也包括自我考评， 即被考评班子内部成员的自 我打分。
自我考评的成绩并不计入考评的总分。
但这并不意味着自我考评可有可无。
相反， 自我考评在整个考评中非常重要， 其结果有着无可
替代的作用。
通过自我考评可以使被评价班子更加清晰地了解相关的规则要求， 并通过和其他评价者的比较找到自我认识的优势和不足。
研发考核题目 前面的几个环节完成后， 就进入了考核题目研发阶段。
在每个指标下面都对应了若干的维度， 每个维度又对应了相应的题目。
题目采用行为化表达方式， 即将行为化的描述作为题干或者题目选项， 以达到评价准确的目的。
从题目形式来讲， 有四种题目形式：
题目形式 题目 序号选项 行为模式 在班子团结合作方面， 该领导班子最符合下面哪项描述？
A 班子成员互相尊重， 互相配合， 能够遇事共商，始终保持顺畅的合作关系 B 工作氛围比较融洽， 班子成员之间保持良好的合作关系 C 班子成员能够保持一般的同事关系， 基本工作正常运转 D 在某些观点和做法上存在较大分歧， 班子内部不够团结 E 拉帮结派、 暗中较劲、 互相拆台 程度判断 在班子内部能够包容不同的性格、 处事风格等方面的差异， 形成相互包容的氛围。A 非常符合 B 比较符合 C 基本符合 D 较少符合 E 不知道 频率 在和会议或日常交流中能听到班子内部关于新业务知识的谈话。
A 经常听到 B 偶尔听到 C 从没听到 D 不知道 判否 据您了解， 是否听说过班子公车私用的情况？
A 没有 B 听说有 C 确实有 D 不知道
考核细则编写 在考核的内容和形式确定后还要编制相应的考核细则， 从而确保班子考核顺利推进。
考核细则中包含以下内容：
1.
考核指标权重设置。
考核指标共分为 4 个方面， 11 个具体指标。
指标权重由指标内容和重要程度决定。
2.
考核层级权重设置。
分别对上级、 同级、 下级设置评分权重。
设定分数计算公式， 计算后得出各层级评价单位每项具体评分指标评分及总分。
配套体系建设 在做好考核内容和形式确定的同时， 相关配套措施和体系的建设也必不可少。
将考核与相关培养发展、 创建活动联系起来才能充分发挥评价考核的作用， 最终促进领导班子整体领导水平的提升。
具体措施有以下几方面：
1.
加强宣传动员 宣传动员的好坏直接决定着整个考核的效果。
宣传动员主要包括两个环节：
一是加强组织， 开展“四个班子” 创建活动， 全面推进“四个班子” 创建工作； 二是制定“四个班子” 建设实施办法， 对照“四好班子” 建设实施要求， 按照“全力推进班子建设” 原则做好“四个班子” 建设工作。
2.
贯彻检查考评
检查考评阶段分成两个阶段完成。
第一阶段是考察考评。
具体内容通过编制实施《 “四个班子” 年度考核细则》 完成。
第二阶段是整改提高。
针对考核、 自评发现的差距和问题， 围绕领导班子实际制定整改方案， 明确整改内容、 整改目标、 整改措施和整改时限， 落实整改责任， 认真进行整改。
3.
注重总结提高 考核之后还应做好总结提高工作。
认真做好“四个班子” 创建活动的总结工作。
不断总结经验， 归纳行之有效的建设方法。
把创建活动与“四好班子” 创建工作有机的结合起来。
使得班子考核形成一个闭环， 注重反馈， 不断提升。
启示与展望 在领导班子考核的路上， 我们不断摸索更好的解决方案， 在为企业解决一个个问题的同时， 也在不断反思、 总结这其中的经验。
通过重庆电力公司“四个班子” 考核体系的建立， 有以下几点启示可供参考。
领导班子考核中 360 度评价具有一定优势。
首先， 360 度考核可以在一定程度上提高绩效考核准确性。
传统考核更多只从上级角度或者相关部门角度评价被评价人。
360 度考核综合收集各方面信息， 可以在一定程度上克服相关不足。
其次， 可以通过行为化的考评条目发挥调查的价值导向作用。
多源反馈调查通过细分的指标、 条目和行为化的题目可以使班子成员清
晰的了解组织所倡导的行为模式。
不同于仅仅对工作结果的考察， 可以使班子成员在评价和被评价过程中了解什么是组织倡导的， 什么是拒绝的。
并直接通过行为模式学习如何去完成组织倡导的行为， 达到价值导向的目标。
再次， 可以创造尊重成员意见、 民主管理的氛围。
让多个层级的职工参与到评价当中去， 每个人不再是调查评价的旁观者， 而是切实的评价的参与者。
通过这种民主管理的方式， 可以充分调动职工的积极性主动性。
让成员有表达看法的渠道， 创建更积极和谐的组织工作氛围。
当然， 除了优势之外， 本次考核也有一定的不足之处， 在操作中应重点关注以下几个问题：
1.
“四个班子” 考核结果要结合其他考核方式考核结果综合使用。
本次“四个班子” 考核结果定性成分居多， 在综合考核时一定要参考定量考核指标。
如果应用时仅适用“四个班子”单一测评结果在一些情况下甚至导致被评价人过多关注人际关系而忽略正常的工作效果。
2.
通过各种方式提高领导班子考核的科学性。
领导班子考核从评估模型确定到题目编制再到评价人选择、 权重确定， 每一步都需要谨慎操作。
评估模型指标选定、 题目 编制一定要遵循可观察、 可测量、 可培养原则， 只有这样才能保证调查评价的结果反映了 要测量的真实状况。
只有认真把握考核中的每个细节才能在班子考核中取得理想的效果。
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