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专 题 调 研 报 告 人事劳动部 张建云
5 月 15 日 至 26 日 ， 由公司党组副书记、 副总经理李树雷带领下， 公司考察组先后在中国电力国际有限公司、 平圩发电有限责任公司 、 大亚湾核电（ 深圳淮南核电检修公司）、 五凌电力有限公司、 三峡电力总公司等单位进行了 考察学习。
考察组在基础管理、 安全生产管理、 薪酬管理、 培训管理、 企业文化建设、 后勤服务等方面收获颇丰， 启发很大， 感触很多。
薪酬考察小组重点对劳动组织、 薪酬管理、 绩效考核、 员工培训等方面进行考察学习， 现将考察调研情况报告如下：
一、 考察调研的感想和体会 通过 12 天的考察学习， 在短暂时间内参观了 十二个公司，三种不同的类型（ 水电、 核电、 火电）
企业。
薪酬考察小组在时间安排非常紧张情况下， 通过参观、 座谈和对口 交流等形式，大量地收集信息， 主动地学习先进的管理经验、 方法和管理理念。
感想和体会有：
1、 充分地认识到现代企业中， 人力资源管理的地位和作用。
我们考察的企业都非常重视人力资源的管理工作， 人力资
源管理已成为企业管理的轴心， 紧紧围绕着企业发展战略、 提高经济效益和核心竞争力来在进行。
人力资源作为企业最重要的资源在企业的发展中发挥核心作用。
公司组建后， 公司非常重视的人力资源管理工作， 通过大力改革， 人力资源管理工作得到了 加强， 但与考察的先进单位来比， 整体管理水平还有一定的差距。
2、 薪酬管理基本与市场接轨。
薪酬管理是企业管理中处于非常重要的地位， 被考察单位都非常重视企业薪酬管理工作， 按照薪酬市场化的目 标， 改革薪酬管理结构和发放的形式，达到了 基本与市场接轨。
根据岗位在企业中的价值和员 工在工作中的绩效， 确定员 工的薪酬水平， 充分体现了 多劳多得原则，收入分配差距被拉开。
内部形成了 合理的薪酬差距的梯级结构， 充分地调动了 员 工的工作积极性和主动性， 核心员 工队伍稳定。
例如：
中电国际对二级单位实行的目 标考核确定二级单位工资总额控制办法和对领导班子年薪统一由本部管理， 宏观工资管理体系科学完善。
五凌公司在薪酬管理达到了 市场化程度， 对领导干部和员 工的工资实行公司一级封闭管理。
以上两个公司工资管理方式值得我们借鉴。
3、 绩效考核指标体系科学完善， 执行严格规范。
考察单位都非常重视员 工的绩效考核工作， 层层分解制定了 不同工种、 岗位的考核指标体系， 实行分级考核， 强制排序的做法，员 工的绩效工资严格按考核结果发放， 打破了 平均主义分配方
式。
例如：
五凌公司还实行分级考核一级发放管理， 考核结果无条件执行做法。
平圩公司 对生产运行人员 确定了 基本与市场价位薪酬标准， 并进行严格的绩效考核， 在实施中效果很好，有效地保证了 安全生产和运行骨干人员 的稳定。
这些做法和经验对黄河公司运行人员 的实行绩效考核， 拉开收入差距， 稳定运行骨干队伍和运行人员 薪酬市场化方面值得学习借鉴。
4、 内部管理机构精简， 管理层次少， 管理效率高。
考察单位都按照现代企业管理要求， 设置内部管理机构， 内部管理机构精简， 借助现代管理方法和手段， 实施“扁平化” 管理，内部管理信息传递迅速， 管理成本低。
尤其是五凌公司改变了我国大型国有企业直线职能（ 塔式）
内部组织机构设置传统做法， 实行一级矩阵式管理方式， 是大型国有企业内部组织机构管理创新。
中 电国际在对二级单位实行目 标考核内控管理方式， 具有很强钢性。
5、 用工管理社会化。
用工管理的市场化是人事制度改革的一项重要内容， 近几年来电力企业用工逐步向市场化接轨，一些企业在这方面改革力度大， 实现了 企业人力资源配置的社会化。
例如：
五凌公司企业用工管理全员 合同化， 员 工只有岗位、 合同期限的差异， 没有身份之别， 竞争上岗， 同工同酬，取消原国有企业员 工身份多元化。
三峡公司已把企业用工全部纳入公司 统一管理， 根据员 工在公司中所发挥作用， 把员 工分为：
核心员 工、 基本员 工和一般员 工三种， 实行分类管理。
6、 高度重视对员 工的培训工作。
被考察单位把对员 工的培训作为人力资源开发建设的一项重要内容在进行管理， 建立了 企业的“竞争在于人才的竞争， 人才的竞争在于人的素质的竞争” 人才的理念。
全面的教育培训是提高员 工综合素质的重要途经。
各单位制定了 完善的教育培训制度， 分类型、 分层次的培训， 培训种类和方式多样， 确保培训实用和成效。
例如：
大亚湾核电公司的教育培训工作非常好， 培训理念新， 管理体制和机制完善， 培训手段现代化。
五凌公司在保证员 工专业技术培训和技能培训的基础上， 非常重视员 工心理素质的培训， 开展了 具有军队培训风格的拓展培训， 激发人潜能，并把培训工作融入企业文化之中。
公司培训工作应该把核电站培训理念和方式、 方法， 尽快地应用到公司培训工作中来， 提高公司员 工培训的水平； 五凌公司对员 工培训特点， 值得加以借鉴和学习。
7、 人力资源管理工作必须围绕公司发展战略和提高经济效益上来。
人力资源的管理必须服务于企业发展战略， 为企业发展提供强有力的智力和体力支撑， 同时必须以提高企业的经济效益为目 的， 企业内部组织机构设置、 薪酬管理、 用工管理、员 工培训、 内部管控模式等， 包括深化企业内部体制改革工作，都以提高企业的经济效益为目 标。
否则有悖于管理和改革的初衷。
总之， 考察组通过这次考察调研学习， 取得了 很大收获，
达到了 开阔眼界， 更新观念的学习目 的。
学习到了 一些先进的管理理念、 方式和方法， 通过对比发现了 我们工作差距和不足，树立了 新的目 标， 将会对自 己工以后的管理工作有很大促进作用，
但由于人力资源管理， 尤其是薪酬和绩效考核是一个企业核心机密， 无法通过考察学习到的重要内容。
加之考察学习的时间紧， 参观交流的深度和广度不够， 有些管理的细节没有学习到， 在本职岗位工作中需要不断学习， 需要不断探索， 更需要不断地创新， 在学习借鉴的基础上， 结合黄河公司的实际探索适合实际的管理方式和方法， 更新管理理念， 提高管理水平。
二、 工作思路和建议 公司领导对这次考察调研给予了 高度的重视， 目 的是通过考察学习， 学习先进的管理理念和经验， 并在公司 的各项管理中加以借鉴和应用， 提高公司管理水平， 赶上现代企业改革发展步伐， 在电力市场竞争环境中取得主动。
1、 努力学习， 更新观念， 创新公司人力资源管理工作。通过这次考察学习， 大家共同认识的管理好一个企业， 一方面必须不断地学习 新管理知识； 另 一方面还必须向先进企业学习， 学习它们的成功的新的管理理念、 管理经验、 方式和方法，更新观念， 创新管理理念。
实行“对标” 管理， 寻找差距， 不断变革管理体制和机制， 赶上时代的步伐。
2、 进一步优化公司组织机构， 提高管理效率。
公司成立
后， 按照现代企业管理要求， 积极探索内部管控模式和内部管理机构的改革， 公司生产管理实行了 流域专业化管理的体制，取得了 一定管理经验和成效。
但随着电力体制改革进程深入和电力市场化形成， 公司现有的管理体制也反映出了 一些不足， 与电力行业先进管控模式比， 还存在差距， 主要表现在：
一是管理机构繁复， 有些专业外部市场化没有形成， 成立独立的专业化公司会机构增加、 管理成本增大； 二是管理层次多； 三是管理成本高、 效率低； 四是基础工作比较薄弱等。
需要在以后公司组织机构管理中， 进一步优化内部组织机构， 借鉴先进企业的管理模式， 提高管理工作效率和效益。
3、 按照市场化的要求， 积极稳妥地推进公司薪酬制度改革。
去年公司在深化企业改革工作中， 对公司的分配管理体制改革制定方案， 提出了 改革思路和步骤， 按照公司 改革总体安排， 薪酬制度改革工作已全面启动， 领导干部年薪制框架和三项目 标责任制考核指标体系基本形成； 绩效考核体系逐步在建立， 公司 本部薪酬制度改革正在推进。
由于公司是原计划经济时期形成的老单位组建而成， 管理体制、 机制落后， 员 工数量多、 观念陈旧， 分配一致沿用计划经济制度，“大锅饭” 观念在员 工中根深蒂固。
鉴于上述原因，公司薪酬制度改革必须分阶段、 分步骤的进行， 改革范围和力度不易过大， 分配的差距不易一步到位， 争取 2～ 3 年时间完
成公司分配体制转型， 基本上达到分配市场化的目 标。
重点工作有：
一是尽快建立企业绩效考核体系， 去年公司活工资在工资总额的比重约占 70％ 左右， 今年薪酬制度改革重点任务放在活工资分配上， 通过绩效考核拉大员 工收入的差距， 收入向重点岗位和核心员 工倾斜。
同时今年公司效益工资增量部分全部作为绩效工资发放， 严禁增量工资分配上采取“撒胡椒面” 的做法； 二是加快公司本部薪酬制度改革进度，保证年内完成并尽快实施， 为全面启动二级单位薪酬制度改革做好示范； 三是发电运营公司按照运行人员 社会市场价位对运行人员 薪酬制度进行改革； 四是公司鼓励基础比较好的发电公司和专业化公司根据实际可以进行薪酬制度改革， 在公司年度增量工资分配上给予一定的倾斜。
4、 积极推进企业用工社会化， 改革公司用工机制。
公司的用工管理基本上沿用了 计划经济时期的管理方式， 实行员 工身份管理， 员 工的合理流动渠道被阻断， 阻碍人力资源的社会化配置。
由于受传统用工方式意识的影响， 尤其在老企业推进这项改革工作尤为困难， 改革公司用工制度任务非常艰巨。
因此积极地推进公司用工制度改革， 实现用工管理社会化， 使今后公司人事制度改革的一项重要任务。
5、 加强公司员 工教育培训工作， 尽快建立各类人员 的培训管理体制。
建立完善的教育培训体系， 加强对员 工培训， 提高员 工的综合素质， 这是我们考察后共同的感受， 与考察单位
相比， 公司的员 工培训工作有很大的差距。
因此公司应重视员工培训工作， 把核电培训管理经验应用于公司培训工作中， 加大教育设施的投入， 改善培训条件。
同时制定不同类别员 工的培训规划， 提高教育培训质量， 把员 工的培训考核与绩效考核结合起来， 提升员 工的素质， 从而提高公司的核心竞争力。
6、 加强沟通， 达成共识， 提升执行力。
思路决定出路，思路决定成败。
卓有成效的企业管理， 先进的理念和正确的思路非常重要的。
但从另 一方面来看， 企业的执行力更为重要，好的思路得到正确实施的是关键。
如果一个好的管理理念和方法在管理团队达不成共识， 这样实际工作得不到有力执行， 执行过程中就会出现阻力和发生偏差， 管理的效果会大打折扣。
中电国际提出的“沟通无禁忌， 执行无折扣” 的理念， 是提高执行力最好概括， 也是工作中的实际做法。
黄河公司各级管理团队更应该学习这种理念和做法， 做出的决策能在管理中得到有效实施， 使先进的管理理念转化为生产力。
由于这次考察安排时间紧， 学习的内容多， 自 己学习到的内容只是被考察单位先进管理中一点“皮毛” 而已， 有望在以后工作中通过各种途经不断加以学习， 并在结合具体工作中加以应用， 不断地提高管理水平。
我们这次考察学习得到了 被考察单位热情接待， 并对考察的内容进行了 认真准备， 由于得到了 他们的支持， 使我们的考察学习取得了 很大收获。
尤其是淮电核电检修公司各部门的领
导进行了 认真的准备， 对核电管理经验毫不保留给予了 传授。可惜时间的关系我们学到的太少、 领会的太浅。
以上是自 己在这次考察学习一些感想、 体会和对今后工作的几点粗浅思路和建议， 供参考， 不对之处请指正。
二○○六年六月十二日
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