下面是小编为大家整理的员工手册--民营医院员工培训手册（范文推荐）,供大家参考。
一、 人员在医院中的作用 1 、 人员结构。
在现代医院中， 职员由三个部分组成 a、 离休人员中 b、 在职正式人员 c、 在职临时人员。
其构成比例为20% 、 70% 、 1 0% ， 在职人员中，管理人员约占20% 、 技术人员占60% 、 服务人员占20% 。
由于种种原因， 我国医院人员构成比例较为不合理， 但又无法在短暂时间内解决根本问题。
在适当调整人员比例同时， 怎样让现有职员发挥才智， 是我们需要探讨的问题。
2、 人员分类。
作为高接触性的服务机构， 又可以分为前台人员（直接和患者接触人员）
和后台人员（不需要直接和患者接触的人员）， 正因为医院前台人员较多， 是与患者唯一接触的媒介。
有满意的员工， 才会有满意的患者。
从某种意义上说， 前台人员的服务好坏， 决定医院服务质量的好坏。
前台人员有医师、检验技术人员、 护士、 开票收银、 挂号人员、 导诊人员、 清洁人员等等。
3、 人员的作用。
由于医院是一个整体， 各类人员都有其相应的作用。
从医院的性质和从事的的行业来说， 在资金、 设备、 规模相等的条件下。
人， 是医院的重要人员的资源。
研究表明， 在新知识不断不断飞速爆炸的时代， 人员过时或停滞不前的知识技能是造成医院竞争力低下、利润下降、服务质量差的主要原因。由于我国医院人员相对较为固定， 具有新知识和技能的外来人员不多， 所以唯一的途径只有通过培训， 来使全员增加新知识和新技能， 以应付竞争带来的挑战。这种培训不仅只是医技方面的， 应该是全员的有针对性的新知识、新技能的培训。
二、 医院培训现状 1、 医师护士的培训。
几十年来， 对医师和护士的培训， 我们医院已形成了一套较为固定的培训模式：（1）
到上级医院或国外进修；（2）
参加学术会议；（3）学术讲座。
当然， 这种模式对医院的发展是不可缺少的， 也给我国的卫生事业的发展带来进步。
但我们从整体角度认为， 也有其弊端：
（1）
时间长； （2）
面窄；（3）
代价高； （4）
知识更新速度慢。
2、 医院管理人员培训。
每年， 我们都有大大小小的管理培训的管理培训班
以及相关的学院设置了医院管理进修等， 为我国不同医院培训了大批管理人员。但从现状看， 由于我国医院体制问题， 真正意义上的科学管理往往流于形式， 或在但方面发展。
而且， 医院管理对我国医院来说， 几乎是一块空白。
在经营医院时， 我们90%以上的医院还是采用经验管理为主， 这种管理并不完全没有作用。但面对市场竞争， 科学管理是必然的发展趋势， 并将引发医疗市场的革命， WTO三五年之内， 是我们应该清醒的时候， 注入科学的管理才是医院的生存之道。
否则， 待到外资、 民营医院大规模进入我国之后， 医院的后果就是可想而知了。
3、 工作人员培训。
作为一般人员， 在医院的地位是相对较低的， 其实在国外服务企业中， 许多组织把第一线人员放在组织的顶端。
而对一般人员的培训我们现在仅局限于政治学习， 这是远远不够的。
三、 设计原则 1、 系统性。
医院作为一个整体， 有其自身的战略定位和目标。
所以， 培训策略是其主要战略的支撑， 一定要具备系统性， 只有在系统的构建下， 全员培训，分步有目的的达到预期的效果， 才会在医院的整体系统发挥应有的效果。
强调技术忽略其他， 违背了服务企业的基本规律。
2、 专业性。
当然， 我们所提供的某些培训并不能完全代替医院现在的行之有效的培训。
但是， 我们强调其专业性， 只有在相关的专业性方面， 以不同的专业性培训相关人员之后， 才不会顾此失彼， 使各方面得到程度不同的培训， 才能使他们有机地组合成一个非常专业的体系。
各施其责， 发挥最大的潜力。
3实用性。
在医院， 我们往往忽视了 医疗技术人员之外人员的作用。
其实，医院里的每个员工工作的好坏都会影响到医院的业绩， 只是作用的大小问题。
对医疗技术人员之外的人员进行培训好象实用性不强， 这是一个错觉。前台人员 （服务窗口的人员）
的一句横， 就可以影响汉字下次就诊的选择； 管理人员的一个小决策， 就可以影响到医院的大收入。
在实用性上， 我们要根据医院的具体情况进行分析， 将理论和实践结合起来， 开发出医院内部的实际案例， 从而达到学习培训的目的。
4、 资源的最大利用性。
我们强调对群体的培训大于个体的培训， 这并不是说个体不重要。
因为， 只有将群体的素质提高了， 才会达到培训的目的 四、 培训设计 1、 管理培训。
向管理要效益已经成为我们医院管理者的共识。
但是， 由于医院自身的体制和其他原因， 局限了医院管理的发展。
在企业， 科学系统的日常管理已经是非常的普遍。
在营利性医院， 由于其目的的赢利， 所以， 而管理的结果是降低成本， 增加效益， 自然一些好的、 实用的、 科学的管理办法被采用。
那么， 作为我国现有的非营利的医院怎么办？ 非营利不等于不要赢利， 就是说， 医院首先是要实现赢利， 才有可能去发展， 才有可能有更加好的服务提供给广大的人民群众。
为医院决策者提供医院战略管理培训 为医院管理团队提供经营管理培训 2、 学术培训。
严格地说， 我们所提供的是学术培训的组织和指导。
医院的竞争优势在很大的程度上取决于医疗技术和医术的先进性。
怎样将医院现在拥有的诊疗技术最大化地应用于临床， 并取得最大的经济效益， 是我们医院要引起重视的问题。
医学的发展是持续发展的过程， 其发展的速度日新月异， 所以， 我们的医院就要灵敏地把握发展方向， 将新技术快速地、 合理地、 准确的用于临床。
（1）
从学术的角度分析医院的经营战略；
（2）
将学术活动和经营有机结合起来。
3、 全员培训。
医院属于服务企业， 服务企业主要依赖于个人服务， 所以，全员的服务素质， 决定医院的整体经营水平。
一项服务企业的调查表明：
顾客忠诚度增加5%， 其利润可增加25%-85%。
另一项研究表明， 在预防上投入一元钱，可以减少100元的检查成本和1000元的失败成本。
培训， 实际上就是预防。
（1）内部营销培训 医院作为服务企业， 服务和人员分不开的。
员工是医院最初的内部市场， 如果服务和沟通行动在针对内部目标群体时不能很好的市场化， 那么最终针对外部顾客的营销活动也不可能取得成功。
所以， 加强内部员工的营销培训十分重要。
现在， 我们大多数的院长就常常遇到这样的问题：
就是自己的经营思想往往不能够贯彻下去。
（ 2）
技能培训 在医院， 前台人员较多， 对于不同群
体的前台人员， 都要进行相关沟通技巧等方面的培训， 以使他们具有良好的素质，甚至对预期发生的行为， 都有一套规范的应付模式， 以增强患者对医院的信任度。
总之， 一个人或一个组织的学习， 在未来知识经济时代， 决定个人或组织的竞争力， 不断更新的知识才是我们面临挑战的有力武器和制胜的法宝。
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