下面是小编为大家整理的公司人才培养方案【精选推荐】,供大家参考。
公司人才培养方案
第一部分 总则
目的
建立和完善公司人才培养机制， 通过制定有效的人才培养与开发计划， 合理地挖掘、 开发、 培养公司战略后备人才队伍， 建立我们公司的人才梯队， 为公司的可持续发展提供智力资本支持。
原则
坚持“内部培养为主， 外部培养为辅”的培养原则， 并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
人才培养目 标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。
人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系， 各职能部和各项目部作为人才培养的基地， 负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施， 人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、 人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：
战略人才培养体系的构成、 战略人才的甄选、 战略人才培养模式、 战略人才的培养方法、 战略人才的淘汰与晋升。
第二部分“华鑫之星”战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、 “飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、 乐于学习、 积极进取的新入职大学生的培养， 使其逐步成为成长为部门技术骨干、 业务骨干。
“飞鹰计划”
该计划旨在通过对在公司有工作经验的， 高中以上学历， 三十周岁以下的员工， 有进一步培养潜质的普通员工进行培养， 包括脱产大学教育， 使其逐步成长为各职能部门的负责人。
“精鹰计划”
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养， 使其逐步成长为公司能够独当一面的人才， 为公司副总、 总监一级的岗位储备人才。
“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养， 使其逐步成长为全面的人才， 为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划， 逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变
化而储备的一些可替代公司某些中、 高级岗位的具有培养潜质的人才。
第三部分 战略人才的甄选 目的
通过科学的测评， 慎重地甄选， 选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才， 以树立公司用人及人才晋升理念。
战略人才分为：
行政和管理类、 技术类、 财务类、 营销类、 建筑工程类。
以人才类别为培养方向， 也可跨类别发展； 技术类人才要评定技术等级；
后备人才的评定指标：
定量指标：
在公司服务的年数、 年龄、 专业、 工作经验、 资格证书、 获奖证书；
定性指标：
工作业绩、 知识、 能力、 品德、 突出贡献。
参考性指标：
1 0 项能力指标：
变革与创新能力、 应变能力、 判断和决策能力、 计划组织能力、 解决问题能力、 沟通能力、 协调控制能力、 全面领导能力、 执行能力、 人际关系能力。
品德素质指标：
责任心、 忠诚度、 诚信、 团队合作精神、 积极性。
知识指标：
专业知识、 学识、 相关知识。
甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作， 有强烈进取精神， 有一定的培养潜质。
甄选工具
1 、 《荣格 MBTI》 （见附件一）
2、 《职业锚（职业倾向）
自我评价测试问卷》 （见附件二）
3、 《管理人员能力评价表》 （见附件三）
4、 职业满意度测试（见附件四）
5、 《霍兰德职业倾向测验量表》 （见附件五）
甄选程序
对于公司战略人才， 首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单， 然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
第四部分 战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要， 结合员工的职业生涯发展规划， 公司对战略人才采用下列两种培养模式：
复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才， 公司采取宽口径培养模式， 即采用：
轮岗工作（不同系统）
+挂职锻炼（不同部门）
+新项目工作+继续教育（脱产大学教育）
多种培养方式相结合的方式进行培养。
业务/技术管理型专才培养模式
对于业务/技术管理型专才， 强调又红又专， 在业务管理线和技术管理线上深度培养。
公司采取交叉培养模式， 即采用：
业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育（脱产大学教育）
+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
第五部分战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、 有效性， 公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 在职培训、 外部培训等方法进行培养。
根据公司《培训管理制度》 ， 凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训， 但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的， 公司将不在作为公司战略人才进行培养。
对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 岗位轮换、 在职培训、 外部培训、 脱产大学教育等方法进行培养。
具体内容如下：
岗位轮换具体事宜
1 、 轮岗目的：
由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员， 所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、 轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、 轮岗范围：
本部门内部不同岗位间的轮换。
4、 轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月和六个月， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、 轮岗审批：
部门内部人员的轮岗需由部门经理审批， 公司人力资源部备案。
6、 轮岗人员的管理：
部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
根据公司《培训管理制度》 ， 凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训， 但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的， 公司将不再作为公司战略人才进行培养。
对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 岗位轮换、 内部培训师、 在职培训、 外部培训、 脱产大学教育等方法进行培养。
具体内容如下：
岗位轮换具体事宜
1 、 轮岗目的：
由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、 销售拔尖人才， 所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、 轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、 轮岗范围：
公司不同部门间的轮换。
4、 轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、 六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、 轮岗审批：
部门间的轮岗需由主管副总审批， 公司人力资源部备案。
6、 轮岗人员的管理：
部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
根据公司《培训管理制度》 ， 凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训， 但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的， 公司将不再作为公司战略人才进行培养。
对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、 内部培训师、 在职培训、 外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
岗位轮换
1 、 轮岗目的：
由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、 工程副总经理）
人才， 所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
运营副总经理主管财务部、 综合部、 报建部、 成本部、 营销副总经理主管销售和策划、 工程副总经理主管工程部、 监理部、 招标部， 针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、 轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、 轮岗范围：
公司不同部门间的轮换。
4、 轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、 六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、 轮岗审批：
部门间的轮岗需由主管副总审批， 公司人力资源部备案。
6、 轮岗人员的管理：
部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
根据公司《培训管理制度》 ， 凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训， 但必须与公司签订相应的培训协议， 凡拒不签署培训协议的， 公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第六部分 战略管理人才的淘汰与晋升
目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施， 促进公司战略人才积极进取的精神， 公司战略人才将实行动态管理， 每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次， 淘汰不符合条件的人员， 并吸收新的优秀人才加入。
淘汰
经过绩效考核， 不能胜任现有工作岗位的， 由主管领导建议， 经人力资源部确认没有进一步培养潜质的， 将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中， 未能达到本制度规定和公司签订培训协议的， 经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员， 仍有机会再次进入公司战略人才培养计划， 但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》 对各层次战略人才的培养工作进行评估， 在评估过程中凡不配合评估工作的个人， 人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
晋升
当公司出现岗位空缺时， 以及外地新项目需要人才时， 将优先从公司战略人才库中选拔适合人选， 战略人才库中没有合适人选的， 再考虑从公司外部引入适合人才。
第七部分 附则
本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责， 报公司批准后执行。
本管理办法由人力资源部负责解释。
本管理办法自公布之日起执行